Enquanto a estratégia de pessoas abrange a atração, o engajamento e o desenvolvimento de todos os colaboradores na organização, a gestão de talentos foca especificamente naquele grupo com alto potencial e capacidade de execução para ocupar posições críticas alinhadas à estratégia do negócio — também visando atração, engajamento e desenvolvimento, porém de forma direcionada.

Para estruturar uma gestão de talentos eficaz, é essencial compreender não só as pessoas, mas também as necessidades estratégicas da organização e as oportunidades de carreira disponíveis. Uma ferramenta fundamental nesse processo é o mapa de talentos, que organiza informações sobre funções estratégicas, competências exigidas, candidatos potenciais e seu nível de prontidão.

Além disso, a gestão de talentos pode envolver programas de mentoria, nos quais profissionais experientes compartilham conhecimento e vivência com potenciais talentos, fortalecendo os vínculos, acelerando a maturidade e o nível de prontidão em posições-chave.

Algumas questões-chave para refletir: 

1.  A organização dispõe de lideranças e de um ambiente de trabalho que reconhece, estimula e promove talentos internos?

2.  A organização dispõe de um mapeamento dos talentos de alto potencial? Essas pessoas e suas competências são acompanhadas de perto?

3.  Há algum programa de mentoria ou aceleração de crescimento para os talentos?

4.  A atual proposta de valor dos funcionários (Employee Value Proposition*) tem sido capaz de atrair talentos do mercado?

5.  Os talentos estão alocados em posições de maior valor para os negócios?

*EVP | Consiste em um conjunto exclusivo de benefícios oferecidos por uma empresa – na forma de propósito, crenças e valores, qualidade da liderança, ambiente de trabalho, oportunidades de desenvolvimento e carreira, remuneração e benefícios, dentre outros – para atrair, engajar e reter os melhores talentos.

Potencial Sucessão

O processo de sucessão consiste em preparar e orientar mudanças na liderança para assegurar a sustentabilidade e continuidade da organização.

A sucessão é considerada um processo intergeracional e de longo prazo, que requer planejamento e execução estruturada, envolvendo a transferência de cultura organizacional, patrimônio tangível e intangível, e liderança.

Trata-se de uma estratégia destinada a garantir a continuidade da liderança e dos negócios, pela identificação e preparo de talentos internos ou externos com as competências necessárias para ocupar funções críticas.

Os administradores são responsáveis por estruturar, conduzir e acompanhar o processo sucessório do CEO, principais executivos e membros do conselho de administração.

A sucessão não se caracteriza como um evento isolado, mas como um processo contínuo, que prevê e direciona transições em posições-chave, sustentando a evolução e longevidade da organização.

Nesse contexto, a MelCo. atua em conjunto com o comitê de pessoas para apoiar o conselho, considerando não apenas as demandas atuais, mas também antecipando competências, experiências e perfis de liderança alinhados à evolução da estratégia do negócio.

Algumas questões-chave para refletir:

1.  Quais posições são críticas para o crescimento e a sustentabilidade da organização, hoje e no futuro?

2.  Há sucessores (na empresa e no mercado) mapeados para essas posições? Qual é o grau de prontidão para as posições da diretoria executiva?

3.  O conselho de administração está diretamente envolvido no processo de sucessão do diretor-presidente e da diretoria executiva? Essas posições estão contempladas no mapa de riscos da companhia?

4.  Há planos de desenvolvimento para a preparação de sucessores?

5.  Há planos de retenção para sucessores que já estão prontos, e cuja oportunidade ainda não chegou?

6.  Quais os riscos identificados no processo? Existe um plano de mitigação para estes?